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施耐德大规模并购后公司定位值得思考

文章发布时间:2011-06-09 10:23来源:upsclan.com 作者:upsclan 关注次数:

前言:在仪器仪表行业,近年来并购案例不断。行业巨头们希望通过并购提升自己公司的实力,扩大业务范围i,在行业内“扎根驻营”。然后,并仅仅是并购后就能有所提升,或许它也会成为巨头们发展的绊脚石,这时,如何定位公司的发展就显得尤为重要。

  施耐德是一家大型跨国电气公司,这家1836年出身于一家法国铸造厂的公司素来擅长市场导向和全球收购。1891年,已成为专业武器制造商的施耐德开始进军当时新兴的电力市场,1920年又通过与美国西屋公司(Westinghouse)结盟进入发电站、电气设备等业务领域。二战后长期的和平年代让施耐德的业务重心有所转移,通过1980年代对TE电器、实快电力和梅兰日兰等品牌的收购,施耐德的电气业务迅速地壮大起来。为明确强调其专业方向,1999年公司正式改名为施耐德电气。进入21世纪后,施耐德又先后收购美国APC、澳大利亚奇胜以及法国阿海珐集团的配电业务,迅速取得电力控制、关键电力、节能增效、工业自动化、可再生能源解决方案等核心领域上世界前三的地位。
  
  当上述这一系列成功的国际收购完成后,施耐德的业务范围迅速扩大,所提供的产品与服务也大大增加,而企业内部针对不同市场以及所提供产品与服务而设立的各个事业部,不但数量激增,而且各自的独立性日益加强。
  
  比如,仅在中国区,目前施耐德光是提供具体产品与服务职能的就有九个大的事业部,这还不包括更高一层的中央职能部门。而在每个事业部内部,又有一些细分的职能部门,作为统一的施耐德电气,实际上是一架载着很多提供不同产品与服务的大型航母。
  
  起初,这样的情形对于公司在细分市场的开拓,以及新产品的针对性推广中,无疑是极其有利的。拥有充分自主权和清晰业务界限的各事业部,在同自己的目标客户群合作时,不论是接触与沟通,还是反馈与改进,都远比公司整体效率要高的多,公司的业务拓展也因为发展极为迅猛。
  
  但物极必反。几乎与此同时,正是在这个看似规范合理,对于企业发展极其有利的组织结构下,相应地出现了一些问题。
  
  在初期,这些问题集中在公司的内部管理层面。作为施耐德中国区工会专员第一人,郑亚设在加入施耐德一年后,对于这家世界500强电气企业的最直观感受是:事业部门繁多复杂,部门之间分工与界限极为清晰,甚至不相往来,不同部门间人员彼此的熟知度惊人得低。
  
  或许,从企业管理制度的规范性而言,这样的设计是丝毫没有问题的。但作为专门负责公司职工活动组织与福利安排的郑亚设,却为这种横向间缺乏联系的组织结构伤透了脑筋,据她保守估计,因为这种组织结构,自己的工作内容至少增加了两倍以上。这就难怪她一看到新增加的节能减排事业部就头疼郁闷。
  
  头疼的不光是郑亚设,还有施耐德中国区总裁朱海。由于施耐德在中国的业务是依靠逐步增加的一个个业务职能部门起家,当这个在外资企业工作了二十年的本土职业经理人在2009年出任施耐德中国区总裁时,他很快发现自己面对的实际上是一个“分散的”施耐德:各部门和单位有各自的办公地点,长期以来形成的各自所辖领域的思维定式,相互间很少沟通,信息共享尚不畅通,更谈不上说合力创造出有新意的观点。朱海认为:“这种状况导致公司成本上升,并且抑制了创造力。”
  
  很显然,仅从公司内部的管理协调来考虑,需要解决的问题已经很清楚,即如何让业务繁多的施耐德重归于一个公司?但问题是,在此之前相对独立分散的事业部制度以及其各自所提供的专业化产品和服务,很大程度上正是施耐德能够取得成功的基本原因,对此的任何改变和调整,都无异于是“自我革命”。作为一家已经相当成功的企业,施耐德真有必要发动这样一场“自我革命”吗?如果是,具体该怎样行动呢?
  
  重给新施耐德定位
  
  众所周知,企业长期的成功一定程度上取决于品牌力而导致的市场力,对于施耐德而言,能否展开这样一场“自我革命”,实际上取决于其自身有没有更优秀的产品与服务模式,可以替代此前一直倚赖的各事业部单兵作战,或者说可以替代旗下各个品牌独自应对市场的业务模式,这是其一。
  
  其二是,实际上,业务部门太多,增加的不光是内部的管理与沟通成本,更深远的影响是,它造成了人们对施耐德电气这一概念的逐步模糊。
  
  施耐德是什么?如果你这样问,至多仅仅在一年前,答案还异彩纷呈。比如,有些施耐德员工会认为,自己是某个事业部的,而这个事业部则是施耐德公司旗下的一个近乎半独立部分,因为公司实在太大,业务庞杂,身处如此繁杂系统中的员工,对待施耐德这个整体就如同盲人摸象。
  
  但这远不是问题的关键所在,当客户从外部去看施耐德时,对于施耐德电气这一概念的不甚清楚与模糊,可能才是最要紧和致命的。毕竟,一直以来,大部分客户只接触到施耐德的部分产品与品牌,对于整体的施耐德,很多客户只是依稀知道,这是一家提供电气相关产品的企业——而这,便是长期以来施耐德留在客户心目中的概念。
  
  这样的概念对于施耐德而言,着实不利,因为相同的企业定位和概念,仅中国的民族品牌,就有正泰、德力西、人民电气等等,就更别提西门子、ABB这样的国际巨头,这些企业都提供相同或者类似的产品与服务。施耐德跟他们相比,有什么不同吗?
  
  另一方面,由于收购而汇集到施耐德旗下的诸多品牌,其市场能力也大小不一。在考虑保留还是去掉某一个品牌的问题上,施耐德没少花功夫。但结果却是,很多人知道施耐德,但却并不知道TE电器、实快电力和梅兰日兰。
  
  从这一点(即对外的市场竞争力以及对客户而言的品牌吸引力问题)来考虑,施耐德需要一个全新的、很清晰的重新定位,而这,或许才是其在面临业务部门太多这一挑战时,真正需要去解决的根本性问题。殊不知,此前各个事业部的相对分散与独立,实际上也是因为彼此之间找不到可以连成一体的那条线。
  
  那么,对于施耐德这样一个提供无数种具体产品,有数种不同品牌,涉足多个细分市场领域的大公司而言,有可能完成这样一场对自我的重新定位吗?
答案是肯定的。过去一年多,施耐德不但做到了,而且异常成功。
  
  2010年4月,中国政府在《关于加快推行合同能源管理促进节能服务产业发展的意见》中明确提出“加快推行合同能源管理,促进节能服务产业发展”,对施耐德电气而言,这句话散发着诱人的机会。为了更好的节能,诸如酒店等客户将自己的能源管理项目外包给电气公司,实行合同能源管理。正是客户这种从对某个单种产品或服务,向对整体解决方案需求的转变趋势,给了施耐德一次“自我救赎”的机会。
  
  2009年,这家老牌的法国企业进行了诸多地调整改变,但最亮的一点,不是别的,正是其对自身的重新定位,即开始将自己称作“全球能效管理专家”。这一重新定位的完成,对施耐德而言,意义重大。因为它不但解决了此前困扰这家大企业许久的业务庞大繁杂的问题(施耐德诸多业务职能部门虽然提供不同产品和服务,但其却都和能效的硬件暗转与软件维护有关),从而使各个事业部有了彼此沟通、交流,进而合作的可能和意义,因为很可能此前他们各自的客户,如今会需要他们联手提供一套解决方案;更重要的是,它帮助施耐德在新的市场环境竞争中,后来居上。
  
  自2007年的“绿色楼宇计划”起,西门子的电气业务板块,就积极向各种技术解决方案转型。西门子全球CEO罗旭德接受采访时称:“西门子计划到2011年,把环保组合产品的相应业务量提高到250亿欧元。”而ABB(中国)有限公司董事长升任ABB集团执行副总裁和全球市场与客户解决方案负责人的柯睿思,则面临着5年内将整个集团的服务业务销售比例提升到20%—25%的任务。目前,ABB的服务业务占总销售额的15%。
  
  虽然竞争对手可能出手更早,但相比较西门子与ABB将心思更多集中在业务调整方面而言,施耐德的“重新定位”则更多是从客户角度出发。想想看,技术解决方案实际上更多是一种产品模式,而“能效管理专家”则很容易成为客户头脑中一个十分清晰的概念,它使客户极其简单的明白:施耐德是提供和管理能效一整套解决方案方面的专家。
  
  而这正是企业成功定位的核心要义所在:使客户尽可能简单清楚地在大脑中形成对企业所提供的产品与服务的最直接概念。这就好比沃尔沃轿车定位于“安全”,看似简单甚至单一,但却直击客户最根本的诉求。
  
  而接下来施耐德要做的,便是将这样一个定位,通过企业内部组织结构的调整、对外产品与服务模式的宣传和推广,来进行实际的落实。
  
  鱼和熊掌,可以兼得
  
  很快,定位于“全球能效管理专家”的施耐德电气推出了“一个公司”计划,即从过去的多品牌转向“一个施耐德电气”品牌,通过从产品为主向产品和解决方案并重模式的转型,2010年5月,施耐德电气将亚太区总部从香港移到北京,并将其长年收购的各大品牌以及业务都迁至北京望京科技园的办公大楼内。
  
  “这标志着施耐德电气‘一个公司’新架构的完成。”朱海曾对媒体表示。对于这家内部年会都需要用卫星转播的公司来说,将所有的品牌及其业务迁移到同一个地址,显然更有利于共同作战。但更深层次的意义或许在于,施耐德电气已经借着重新定位,完成了一次由内而外的“华丽转型”。
  
  对施耐德而言,转型并不是从产品到解决方案,而是产品加上解决方案。换言之,施耐德将继续保留目前的产品销售,无论是中低压、楼宇、智能终端或者数据中心、工业自动化控制等,这些传统优势产品将继续加强,而在此基础上,施耐德将开拓崭新的商业模式,即加紧向解决方案提供商转型,全面为客户管理能效。
  
  保留传统优势或许不难,但施耐德具体依靠什么促成向“能效管理专家”身份的转变呢?
  
  此前,通过不断的收购和构建,施耐德拥有了一系列重要产品线,从而能够提供一个完整的能效管理解决方案;而其冠以“EcoStruxure能效管理平台”的解决方案能够让配电、楼宇自动化、监控、安防、电力和制冷等不同系统之间互相对话、沟通和分享信息,从而有效地评估能源的消耗。
  
  很显然,由重工业巨头变身能效管理专家,施耐德瞄准的就是能源问题背后的巨大市场需求。很多人或许还不知道,全球工业、建筑等耗费超过70%能源、资源。对于中国的传统企业来说,仅用电一项就可以至少再节约20%至25%。时至今日,对企业而言,立足于能效管理的节能减排并非只是社会责任和公益事业,而是真的有利可图。试想,如果企业有了这方面的诉求,浮现在其脑海中的会是什么呢?毫无疑问,“能效管理专家”施耐德首当其冲。
  
  结果怎样?
  
  2011年1月18日晚,在施耐德电气新春媒体答谢晚宴上,施耐德电气中国区总裁朱海乐呵呵地说:“如果你们要选择一支股票的话,那选择施耐德电气吧。我们在2010年股值的增长率达到了70%。”而最新的数据则显示,2011年第一季度施耐德包含收购业务在内的增长率为26.5%,销售收入达到49亿欧元!
  
  现在,再次回到一开始提出的那个问题,大企业面对日益增多的业务部门,是该继续强化各事业部的独立性?还是应当注意重回“一个公司”?
  
  至少,从施耐德的例子来看,这似乎并非是一个鱼和熊掌不可兼得的问题,而鱼和熊掌之间或许也并非总是相掣肘的关系。因为很可能,它们只是同一个问题的两种表现形式。对于施耐德来说,内部不同业务部门之前的分散隔离,其作为一家统一企业的向心力的减弱,以及,其在市场环境发展变化之时,如何既保留传统优势又能开辟新的业务模式,其所共同欠缺的都是对自身的一次重新定位。

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